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                              照片來源： eirikso

編者按：本文來自創意限時搶購網站 Fab 的 CEO Jason Goldberg，發表於他的個人部落格- Betashop。本文中他談了在創辦四家（科技）公司的過程中學到的一些事情，特別總結了 Fab 從一個同性戀網站轉型到現在創意限時搶購網站過程中學到的一些經驗。這些經驗對於創業家、投資人、在網路產業工作的人都具有高度參考價值。

本文是中篇，上篇為：〈 Fab CEO：我在創辦四家公司過程學到的 90 件事（上） 〉

31. 在決定開除不好員工時給他一天時間，決定後就要快

32. 培訓、指導員工 vs.更換他們

在我創辦第一家公司時，非常容易對管理層失去耐心，經常會埋怨、指責他們然後自己接下重擔，指導能讓一個幾個月無所作為的好人才產生非常大的變化。這問題可能出在你身上，而不是他們。在應付不了工作或無法融入公司 / 有能力也能融入公司文化，但卻無法達到你的預期水準，這兩種員工之間是有區別的。

33. 無論是新來的員工還是離開的員工，都要善待他們

在Fab，我們也曾讓一部分員工離開，大多數情況下並非他們能力不足或者不夠努力，而在於他們不適應我們的文化。但是對於每一個離開的人，我都會讓團隊給離職員工提供更多的幫助。我相信每一位曾為Fab工作過的員工，都能給Fab帶來至少100個人，只要他們想成為Fab客戶的話。我想要我們的前員工能永遠的尊重並欣賞我們的公司和我們的品牌。

34. 建立評鑑機制

即使 Fab 是一個全新的公司，我們也設計一整套的評鑑機制。我們每年會對所有 Fab 員工進行兩次評估。

35. 即使是高階主管也需要評估

我們評估高階主管一般有以下幾項：

• 文化。該名主管是否身體力行、培養公司的文化，並且協助我們打造公司文化？
• 熱情。該名主管是否對我們的任務充滿熱情？Fab是他們的生活嗎？他們是被迫在 Fab 工作的嗎？
• 與上級之間的溝通管理。該名主管向我匯報的工作做得如何？是否在恰當的時候來徵求我的意見？而非在不需要的時候來？
• 與同僚之間的溝通管理。該名主管與平行同事之間的協同作業做得怎樣？他們是各自為政還是團隊合作？他們是向我尋求解決方案還是向我提供不同的方案？順便說一句，這是大多數新創公司的高階主管最頭痛的問題。
• 與下級之間的溝通管理。該名主管在領導管理其團隊方面做得怎樣？使否指出前進的方向？他們是否確信所有團隊成員都對自己該負責的事情有所了解？他們會培訓團隊嗎？
• 激勵。該名主管如何激勵自己周圍的人？他們是否樹立榜樣並激勵所有團隊成員向目標前進？
• 負責任。該名主管是否無論結果好壞、公平與否都能負責？他們是否間負起公司的重任並順利完成？
• 大局。該名主管是否清楚公司長期目標並知道如何實現該目標？
• 對細節的關注。該名主管是否徹底執行每一項任務並且注意後續發展？過程中有什麼遺漏的嗎？
• 隨時待命。當我離開公司一個月時，該名主管能否撐起公司的運作？他們能輕鬆地到另一個國家/地區的工作嗎？他們能對投資人和記者呈現完整的 Fab 嗎？

36. 你從來不會像你認為的那樣正確

這不僅對於你自己，對於你公司來說也是這樣。

37. 提前想五步

這非常難做到，但這就是偉大公司與好公司之間的區別。想想事情將向什麼方向演變，想想今天的決定會對明天帶來什麼樣的影響。一個事件的相關面會引發什麼？這些確實很難，但是非常重要。

38. 打造屬於自己的技術

如果你想保持長期競爭優勢，那麼這是必要的。如果你想靠別人的東西打造出下一個偉大企業，那你就是在跟自己開玩笑。（我的意思不是說不用開源或已有的平台技術，而是不要外包你的程式設計工作）。

39. 從一開始就將社群元素融入你公司的 DNA

這在 Fab 已經被證明是一項核心優勢。我們一開始就開始思考社群，並且我們定義發明未來的社群電子商務會是什麼樣。把社群化做得成功非常困難，你會犯各種各樣的錯誤。10億人在使用Facebook，你的客戶正在社群媒體不斷增長。

40. 考慮是行動優先還是網頁優先已經是六個月前的事

在 Fab，行動裝置已經佔據我們流量和銷售量的 33%，我們一年前推出行動版 app。很快，Fab 絕大部分的流量都會來自行動裝置（智慧型手機和平板電腦）。

41. 每週至少跑步/健身 4 次

如果想讓你的思想保持清晰，那麼你必須保持健康的身體。很多人都對此有錯誤的認識，但是確實很重要。我則將其做到極端，每天早上我都會跑步，每周會進行至少四次的舉重鍛煉。這不僅僅是因為我是一個健身狂，更在於它能使我的身心都保持非常健康，以對抗你身體和情感方面的各種挑戰。

42. 在飛機上最好不要喝酒，除非要待上 8 小時

這不僅傷身，而且浪費時間。

43. 當經過一夜的飛行到達另一個國家後，我的第一件事就是去健身

我不在意這是否會讓我的第一個會議延遲，飛行後的健身能夠抵消時差帶來的身體反應，讓我準備好面對挑戰。

44. 跟著你的直覺走，但需要有數據作為根據

在 Fab，我們喜歡說我們從自己感覺出發，但是會用數據來支持我們的這種直覺辨別其是否正確。不可否認的一點是，首先出現的是直覺，我堅信它本來就應該是這樣的。

45. 使用者體驗比大多數人想像的都重要

46. 最好的使用者體驗就是將使用者體驗扔到一邊，專心幫助人們解決問題。

少即是多，如果你不得不去解釋它，那麼你已經失敗了。

47. 了解技術，還要了解技術是如何打造的

並不是所有的領導者都要去寫程式，但你應該了解它是如何構成的，它的工作流程和技術的作用。

48. 對於你不喜歡的業務，外包出去非常容易，但是你不能讓其成為你的盲點

對於我來說就是營運，儘管我選擇聘請比我更聰明、對營運更有熱情的人來負責 Fab 的運營，我仍然要讓自己深入細節，讓營運成為我們的競爭優勢之一。把公司業務中你所知最少的那部分挑出來，仔細了解其重要性，給自己壓力，以逃出自己內心的舒適圈。

49. 在產品功能面要注意優先程度

對稀有資源分配需要排出優先順序，沒有哪兩個的功能是一樣重要的。你不能同時做所有的事情，所以需要區分優先順序。

50. 推出產品

在你的產品真正送到人們手上並且得到意見之前，你永遠也不會知道你產品有多好。如果你在某個產品奮戰了四個星期還沒有一名使用者來測試一下，那麼你的程式量可能有點多了。將其分解成更小的模組，這樣可以獲得更快速的回應。

51. 快速推出、經常推出

不要擔心添加額外的功能，推出最簡單的核心功能，收集使用者回應，不斷重複這個流程，在盡可能快的發佈下一個版本。如果你花了3個月時間來打造面對消費者的產品，那麼時間確實比較長。如果不能每週幾次更新，那麼每周推出一些小的更新，或者每三周一次大的更新。

52. 如果你原始計劃的 50% 都實現了，那麼你已經做得非常好，僅可能多接觸使用者

53. 不要依賴於你的目標群體來告訴你該怎麼打造產品

目標群體可以告訴你該修復什麼，也可以幫助你定位產品潛在吸引人的地方。但你還是要清楚如何去綜合他們的意見，以及給使用者提供什麼。

54. 大多數人一般只會經常使用所有服務中的 5-7 項

如果你想打造一個重要的產品，成就一家大公司，你就需要搞清楚如何能才能讓自己的產品擁有這 5～7 項服務，這意味著使用者的心，贏取他們的信任。如果要讓使用者將你的產品放到他們的時間消費清單裡，你就需要給使用者一個真正選擇你的原因。這就像你銷售某樣東西一樣，你需要給使用者購買的理由，這並非那麼容易。

55. 作為 CEO，你需要平衡業務需求和投資人的利益

如果兩者不一致，那麼你就有麻煩了。

56. 只與擁有長期願景的投資人進行合作

時時刻刻提醒你的投資人，告訴他們你的長期願景和計劃。如果你的投資人只關注年的投資回報而你要打造的是一個 10 年或者 20 年的戰略，那麼問題就來了，而這個問題只有你自己能解決。

57. 永遠選擇那些願意與你一同工作、願意與你成為朋友以及願意給你提供建議的投資人

58. 永遠不要選擇基於估值的投資人

從長期來看，幾次股權的稀釋可能不會產生重大影響，但是和正確的人共事非常重要。商業目標和個人關係比單純的估值要重要許多。

59. 一開始的時候，融資要盡量的少

自己對每一筆開銷精打細算，讓每筆開銷都好像是在花自己最後一筆錢一樣。

60. 一旦獲得對應的關注後，融資盡量比需要的多一些，但是不要多到讓你不知道拿來做什麼

這是一個棘手的問題，但是不要因為擔心股權稀釋而對融資敷衍了事。

（待續）

全文摘錄: INSIDE

http://www.inside.com.tw/2012/10/09/90-things-ive-learned-from-founding-4-technology-b